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超越績效管理,創造卓越績效

——不僅雇傭員工的雙手,請雇傭員工的心

  前兩天,有一個做酒店的朋友拿著他擬訂的廚師長績效考核表來找我,希望我幫他看看合適不合適,要怎麽完善才能更有效地管理好廚師長,調動他們的積極性,讓他們做自己希望他們做的事情,從而有效地實現酒店的經營目標。

  仔細看過朋友遞過來的廚師長績效考核表後,我把它扣在了桌面上,轉頭對朋友說,從績效管理的角度看,你的這個考核表可以說設計得中規中矩,6大項12小項指標,涵蓋了廚師長的重要工作職責,而且每項考核項目的目標要求也訂得非常得體、詳細、富有操作性,但是,你有沒有想過這樣一個問題:通過這種嚴格、細致的考核(特別是以扣分爲主的考核),你就能調動廚師長和員工的積極性、讓他們自發自願地工作嗎?考核真的能夠幫助你贏得員工的心,讓他們用心工作嗎?朋友聽後搖頭、無語、沈思良久……

  其實,我這位酒店朋友遇到的問題是一個非常具有普遍性的問題。我們通常把太多的精力和注意力放在了研究如何改進和提高績效管理的方法和手段(更多的人其實專注的是績效考核的方法和手段)上,卻往往忽視這樣一個事實:考核考不出高績效。只有抓住産生高績效的源泉,才能真正創造出高績效。考核最多只能讓員工按照規矩來做事,卻無法激勵員工超越常規去發揮他們的聰明才智。

  事實上,真正的績效不是規定出來的、不是考核出來的、甚至也不是管理出來的,它是每一個被高度激發的員工(特別是基層員工)一步步做出來的。因此,要想真正創造卓越的績效,就必須超越傳統意義上的績效管理(特別是超越績效考核),真正贏得員工的心,讓員工有發自內心的對工作、對團隊、對企業的熱愛,有發自內心的主人公感覺,有充足的能量和高度的責任感,並把它們轉化爲用心工作的具體行爲,這才是真正高績效的源泉。

雇傭員工的心:不是應該,而是必須

工業革命初期,亨利•福特曾發出這樣的感慨:每次只需要一雙手,來的卻是一個人。福特的感慨其實揭示出一個重要的事實:當你面對一個員工的時候,你面對的不僅僅是一個只知道執行制度和流程的機器,而是一個有血有肉、有情感、有智慧的活生生的人。只要你需要雇傭員工來完成任務,你就需要顧及他的情感,就需要調動和發揮他的主觀能動性與聰明才智。讓員工嚴格遵守制度和流程,等于只雇了他的雙手,而要讓員工充分發揮自己的聰明才智、發揮他的創造力和能動性,我們還需要雇傭它的大腦。

  事實上,隨著腦力勞動的日益增多(腦力勞動者的工作無法監督,更多依靠自覺自願)、隨著服務業的日益發達(服務業需要應對客戶千變萬化的需求)、隨著經濟活動的日益複雜(經濟活動越複雜越需要依賴于員工的臨機判斷而不是制度的僵硬規定),這種雇傭員工大腦的必要性將會已經變得日益凸顯和緊迫。

  但是,我們在現實中又做得如何呢?

  記得我國知名的網絡招聘企業——中華英才網曾經面向京津滬、珠三角地區、東南沿海、東北地區、西部地區、中部地區,進行過一次主題爲職場奉獻精神的專業調查。調查結果顯示了一個理想與現實的巨大反差:

  在問及受訪者是否認同奉獻精神的時候,約80%的受访者认为职场需要具有奉獻精神(其中:31%的受訪者認爲身在職場,應當主動承擔更多的責任25%的受訪者表示應當和同事同甘共苦22.4%的受訪者表示了自己價值觀中,應當以公司利益爲上的觀點;只有20%的受訪者表示做好本職工作即可)。可是,當問及是否願意爲所在公司無私奉獻時,受訪者並沒有表現出原本的奉獻精神。超過7成的受訪者表示不能夠說不好,只有27%的受訪者做出了肯定的回答。

  從調查結果我們可以很清晰地看到,就受訪者的價值觀而言,大多數人對無私奉獻持積極支持的態度。可是,在面對自己的具體工作情景時,他們卻做出了幾乎完全相反的選擇。這說明,大多數的企業並沒有提供和創造有效的具體工作情景來真正激發員工的奉獻熱情。他們只雇傭了員工的雙手,卻沒有雇傭員工的大腦和員工的心。

  弗朗西斯(C. Francis)曾經說過,你可以買到一個人的時間,你可以雇一個人到固定的工作崗位,你可以買到按時或按日計算的技術操作,但你買不到熱情,你買不到創造性,你買不到全身心的投入,你不得不設法爭取這些。而只有需要我們設法爭取這些東西,才是真正決定企業高績效和企業核心競爭力的真正源泉和不竭的動力。

  那麽,要想真正雇傭員工的心,我們應該從哪裏開始呢?

雇傭員工的心:從稱職的管理者開始

  蓋洛普曾經做過一個調查,結果顯示,絕大多數員工的離職不是因爲對公司不滿意,而是對他的直接上級不滿意。對大多數企業的大多數員工來說,他的直接上級就是他面臨的具體工作環境。因此,一個管理者的稱職與否,將直接決定一個員工的歸屬感、榮譽感和責任心。

  在筆者服務過的一家企業中就有這麽一個典型的案例:這家企業的老總是一個典型的以自我爲中心的人,他在安排工作的時候只考慮自己的需要而不問員工的感受;只強調員工要遵守合同、遵守勞動紀律、要考慮企業和團隊的需要,卻沒有想到員工也有自己的工作和生活需要平衡,員工也希望有自己的職業發展選擇和成長機會。甚至在面對一個自己想要挽留的核心員工的離職時候,他第一關切的仍然是你爲什麽不能上這個項目?而不是我能不能想盡一切辦法找到一個人來代替你上這個項目。結果自然可想而知,這個他自稱想要極力挽留的員工在聽完他的一番高論之後,更加去意已決了。

  而在筆者服務的另一家集團公司中,當我們到他們的一家獲得績效管理標杆單位榮譽稱號的三級單位做員工滿意度、敬業度、忠誠度的調查時,我們故意設計了這樣一道問題:你認爲對你的正常工作造成幹擾的來源主要是什麽?我們提供的可選答案有:集團公司,上級子公司、本單位、上級職能管理部室、其它。結果,這家被調查的單位的員工無一例外地選擇了其它,並且還有不少員工在特意後面標注:臨時安排的工作也沒關系,都是正常工作。由此可見,在一個管理良好的團隊中,當你擁有一支有責任感、有團隊歸屬感、集體榮譽感和工作自豪感的員工的時候,面對困難、面對挑戰,他們會怪誰?誰都不會!甚至包括他們自己。他們的選擇是千方百計把工作做到位。而他們之所以能夠做到這一點,根本的原因就在于他們有一個一個稱職的團隊管理者、一個優秀的團隊領導人。這位領導人不僅能夠有效地管理自己、有效地管理工作任務,而且能夠通過自己身體力行的表率、通過對自己對員工的嚴格要求、通過對下屬誠摯的關懷和無私的幫助,有效地進行人員的管理,使自己所管轄的員工人人都願意把自己最美好的一面展現出來、把自己的全部潛力發揮出來。而這恰恰就是管理的最高境界也是高績效的核心來源:員工人人實現自主、自願、有效的自我管理。

雇傭員工的心:超越契約,激發人性

  要想真正、持久地贏得員工的心,僅僅靠管理者個人的努力還不夠。還需要我們整個組織能夠超越那些寫在紙上的、看得見的績效合約勞動合同,獲得員工的心靈契約。如果員工並不是真正發自內心地想要把企業的事情當作自己的事情來做的話,再嚴謹的勞動合同、再完善的員工守則、再完美的規章制度、再科學合理的績效合約也最多只能帶給你一些規定動作,員工的心靈、智慧和他們最有價值的部分——大腦,都沒有真正被雇傭。

  因此,要想真正創造優良的業績,我們就必須超越那些書面的東西,走向員工的內心深處,探尋如何贏得員工的心。

  那麽,員工真正會在意什麽呢?

  很多管理者面對這個問題的第一個反應就是:。就像笔者服务过的好多企业中的管理者一样,面对居高不下的员工離職率,他们提出的第一(甚至常常是唯一)改进举措就是涨工资。每次面对这种情况,我总是会反问他们一个问题:如果錢是唯一的解决办法,那么,为什么在你的家里,没有人给你发工资,你却仍然愿意为家里无私地贡献一切,而且绝对不会離職”——离家出走呢?事实上,錢并不能解决一切问题。激励一个人自发自愿贡献价值和聪明才智的,是人性深处更本质的追求。对于一个企业来说,那就是给予员工:尊重、希望與公平。

  尊重——好的管理大部分都和關懷相关。怎样让员工把企业的事情当成自己的家里的事情一样尽心尽力?道理很简单:就是把员工当成家里人。正如海底捞(一家在中国餐饮业内拥有数一数二的顾客满意度和员工忠誠度的火锅连锁企业)老总张勇说的那样:如果員工是你的家人,你會讓他們住城裏人不住地下室嗎?不會。所以,在海底撈,員工住的都是正規住宅,有空調和暖氣,電視電話一應俱全,還可以免費上網。公司還雇人給宿舍打掃衛生,換洗被單。而且考慮到北京交通太複雜,服務員工作時間太長,公司給員工租房的標准是步行20分鍾到工作地點。正因爲這樣,我們才會在海底撈看到那些面帶笑容卻一路小跑著工作的服務員。而這個自稱不以利潤爲主要考核目標的企業,卻有著每年進賬3億元的驕人業績。

  當然,尊重不僅僅意味著愛與關懷,還包含著信任尊嚴。當我們挖空心思去設計精巧的管理制度、流程和考核辦法時,其實我們是在努力做著一件事情:控制。而控制的背後是意味著不信任。因此,如果我们能够容忍一些制度上的不完美,而把更多的时间和精力放在培养员工的胜任力,并相应地给予他们责任、权利和尊嚴的时候,我们就能够更多地赢得员工的心。比如,在海底捞,那些经过企业精心挑选、从基层一步步做起来的员工拥有着同行业其它员工不可比拟的决定权:200萬元以下的開支均由副總負責,大區經理的審批權爲100萬元,30萬元以下各店店長就可以簽字,而且,海底撈的一線員工都有免單權。不論什麽原因,只要員工認爲有必要就可以給客人免費送一些菜,甚至有權免掉一餐的費用。在其他餐廳,這種權利起碼要經理才會有。同樣地,在西南航空,當一個蠻不講理的客戶向公司進行員工投訴時,西南航空的總裁在調查完事件之後親筆給這個客戶寫信,勸他以後改乘其它航空公司的航班,並宣布他是西南航空公司不受歡迎的人。正是在這種雇員是我們的第一客戶,外部客戶是我們的第二客戶理念的引導下,我有權、我有責、我可以,讓世界因我而不同的員工信條才在西南航空深深紮下根來。西南航空也因此成爲美國航空業最傑出的公司。

  希望——從某種意義上講,人都是爲希望而活著的。同樣地,在工作中,如果員工看不到發展的希望,他們就不會有歸屬感。而面對一個沒有歸屬感,隨時准備另謀高就的員工,你又如何指望能夠調動他的工作激情,讓他全心全意地爲企業服務呢?因此,能夠贏得員工之心的企業一定是能夠給員工帶來發展希望的企業。比如說,在海底撈,他們除了像大多數企業一樣,爲所有員工提供了管理線技術線後勤線三條可供選擇的晉升途徑之外,更重要的是,他們還用一個個鮮活的事例向員工證明,在海底撈,用雙手改變命運絕不僅僅是一個傳說。比如,袁華強,19歲進入海底撈,從門童做起,經曆了普通員工——優秀員工——領班——分店經理——區域經理——大區經理的職業曆程。憑借自己的能力在北京買房,實現了個人的奮鬥目標。而且,不僅僅是袁華強,幾乎所有的海底撈大區經理都同袁華強一樣,雖然沒有很高的學曆,從基層做起,卻通過他們的善良、勤奮,用自己的雙手勞作改變了自己的命運。

  而且,對于那些沒有管理才能的員工,通過任勞任怨的苦幹也可以得到公司認可,如果做到功勳員工,工資收入只比店長差一點。

  榜樣的力量是無窮的。試想,當一個個鮮活的成功案例擺在你面前,當你的一個個身邊同事通過努力都過上了新的生活,你還會覺得那些晉升途徑只是一個制度的擺設嗎?

  公平——人是群居动物,天生追求公平。甚至我们的幸福感都是从與别人,特别是周围人的比较中获得的。正是因为这样,现代薪酬激励理论才把公平理論作爲它的基本理論基礎,並以內部公平性和外部競爭性作爲現代薪酬設計的兩項基本指導原則。

  如果追求公平的天性遭受挫折,比如老板的小舅子對大家呼來呼去,一個同事靠漂亮臉蛋拿了最高獎金,剛來的大學生連上菜程序都不懂就當上經理,兩個從事同樣工作、取得同樣成就的員工卻因爲身份的不同而得不到同樣的待遇(這一點在大型國企尤其明顯,他們總是把員工分爲正式工外聘工……員工一定不會感到幸福。一個不幸福的員工又怎麽能夠指望他滿意、敬業和忠誠呢?

結語

  創造卓越績效,這是每個有理想的企業和管理者都在孜孜以求的東西。但是,有一點我們不能忘記:我們面對的不僅僅是一個個的雇員,我們面對的還是一個個活生生的人。在品牌、資金、制度、流程之外,還有一個更爲重要的因素——“”——在影响着企业的成败。是一个个具体的、性格迥异的人影响了一件件具体工作的绩效,从而决定了整个企业的业绩與成败。才是企業運轉的靈魂。而流程、制度、績效管理的方法都只不過是幫助員工發揮聰明才智的工具。

  四季酒店集團創始人伊薩多爾·夏普(Isadore Sharp)在其自傳的開篇第一句話就說,长期成就多半奠基于无形事物之上:信仰,想法,與看不见的理念。事實上,企業同人一樣,都遵照正態分布規律,平庸的永遠是大多數,優秀的永遠是少數。因此,在企業發展史的長河中,我們會發現,盡管企業的整體平均壽命不超過10年,卻總有鳳毛麟角的百年老店屹立不倒,永遠活力無限地創造著顧客、引領著市場。而他們的長期興旺的根源就在于他們超越了績效管理,在對(包括顾客、员工和社会群体)的终极關懷中赢得了人心、赢得了长青的基业。